موفقیت به‌عنوان یک رهبر در عصر جدید کار نه تنها نیازمند همدلی، بلکه تمایل به تجربه است. به عبارت دیگر نیاز به تفکر یک دانشمند دارد.
این پیام جیمی تیوان، دانشمند ارشد و همکار فنی مایکروسافت، در خلال سخنرانی خود در 6 اکتبر در نشست brooztechnology بود که از تحقیقات مایکروسافت در مورد مسائلی از جمله تأثیر کار از راه دور بر بهره‌وری و قطع ارتباط بین رهبران و کارکنان در حال انتقال به کار هیبریدی
تیوان که مشاور فنی سابق مدیر عامل مایکروسافت ساتیا نادلا بوده، ابتکار آینده کار مایکروسافت را رهبری می‌کند، که محققانی از مایکروسافت، لینکدین و گیت‌هاب را گرد هم می‌آورد تا بررسی کنند که این همه‌گیری چگونه کار را تغییر داده است.
نکات کلیدی، ویرایش شده و فشرده از سخنرانی او را بخوانید.
در مورد کار حضوری و مجازی هنوز نظرات متفاوتی وجود دارد. ما در گروه‌های مختلف تفاوت‌های کاملاً چشمگیری را می‌بینیم. سازگاری زیادی وجود ندارد. من روز به روز با خودم مخالفم. این پیکربندی مجدد از معنای انجام کارها به صورت حضوری و همچنین از راه دور یک احساس تقریباً جهانی در حال حاضر است.
این اختلال فرصتی برای نوآوری بود. یکی از راه‌هایی که شرکت‌ها با عدم اطمینان و شرایط سخت مقابله می‌کنند، در واقع روی آوردن به نوآوری است. در چند سال گذشته، ما واقعاً شاهد مقدار باورنکردنی نوآوری در این محصولات اصلی بوده‌ایم. من هرگز ندیده بودم که تحقیقات به این سرعت در محصولات ترجمه شود.
تحقیقات نشان می دهد که دورکاری به طور کلی بهره وری را افزایش می دهد. تقریباً در تمام روش‌های مختلفی که به چگونگی تغییرات بهره‌وری نگاه کرده‌ایم، می‌توان گفت که تغییر به دورکاری تأثیر منفی بر این نوع اقدامات بهره‌وری نداشته و حتی گاهی اوقات به آنها کمک نکرده است.
کارفرمایان یاد گرفته اند که برای دورکاری ارزش قائل شوند. نکته شگفت‌انگیز این بود که رهبران آن را پذیرفتند و در مورد کار از راه دور هیجان‌زده شدند. به معنای واقعی کلمه یک ماه قبل از همه‌گیری، هیچ رهبر نمی‌گفت: «مطمئناً، همه افراد من می‌توانند از خانه کار کنند.» و سپس مردم می‌گفتند: «آره، این کار می‌کند» و درباره روش‌هایی که آنها را تنظیم می‌کنند تجدید نظر می‌کردند.
اما اکنون بین کارفرمایان و کارمندان گسست وجود دارد. همانطور که ما شروع به حرکت به سمت کارهای ترکیبی می کنیم، می بینیم که یک انتقال واقعاً جالب اتفاق می افتد. کارمندان و رهبران در مورد اینکه بهره وری در حال حاضر چیست تعارض دارند، و این چیزی است که ما آن را پارانویای بهره وری می نامیم: 87 درصد از کارمندان فکر می کنند که بهره وری هستند. از سوی دیگر، 85 درصد از رهبران اطمینان ندارند که افرادشان مولد باقی می مانند.1
هیچ کس سؤال نمی کند که ما بیشتر کار می کنیم. ما شاهد افزایش زیادی در جلساتی هستیم که مردم در آن شرکت می کنند. از ابتدای همه گیری، ما شاهد افزایش 150 درصدی جلسات بوده ایم 2 و 46 درصد افزایش در انتصابات با هم تداخل دارند. حتی با وجود این همه فعالیت، جلسات و ایمیل‌ها، کارهایی که مردم انجام می‌دهند، رهبران متقاعد نشده‌اند که کارمندانشان روی چیزهای مهم کار می‌کنند.
با این حال، فعالیت بهره وری نیست. آنچه مهم است نتایج، نتیجه کاری است که انجام می دهیم. این پارانویای عملکرد واکنش های عجیبی ایجاد می کند. و وقتی متوجه شدیم که نتایج، نه فعالیت، اهمیت دارند، می‌توانیم شروع کنیم به نحوه مدیریت آن واکنش‌ها.
این یکی از دلایلی است که نظارت بر محل کار ایده خوبی نیست. به طور کلی، ما معتقد نیستیم که باید از فناوری برای جاسوسی از مردم استفاده کرد. و ما محصولات خود را به این شکل نمی سازیم. اما بیشتر از آن، علم احمقانه است. ردیابی فعالیت به نفع کارکنان و سازمان ها نیست. در عوض، رهبرانی که نگران بهره‌وری هستند، باید توجه خود را از تعداد افرادی که کار می‌کنند معطوف کنند و در عوض روی نتایج تمرکز کنند.
ما شاهد ظهور «روز کاری سه گانه» هستیم. قبل از همه‌گیری، این روز کاری دوبار اوج بود که به دفتر می‌روید… صبح بازدهی دارید، ناهار را استراحت می‌کنید، دوباره آن را افزایش می‌دهید، و سپس اوج بهره‌وری دیگری در وسط دارید. روز هنگامی که مردم شروع به کار از خانه و دورکاری کردند، در واقع می بینید که اوج سوم در حدود ساعت 10 شب ظاهر می شود 3
زمانی که کار با محدودیت زمانی یا مکانی محدود نشود، خطر و فرصت وجود دارد. پایان روز کاری سنتی ممکن است به این معنی باشد که مردم شبانه روز کار می کنند. اما شما مجبور نیستید. اگر بتوانیم نحوه اولویت بندی را به خوبی تشخیص دهیم و کارهای درست را انجام دهیم، در واقع به یک فرصت تبدیل می شود. این انعطاف‌پذیری زمانی فوق‌العاده است، همانطور که ما انعطاف‌پذیری فضایی فوق‌العاده‌ای داریم. افراد می توانند زمان بیشتری را برای استراحت در طول روز اختصاص دهند. اما «همیشه روشن» نبودن نیاز به اولویت بندی عمیق دارد.
اولویت بندی عمیق با رضایت شغلی و حفظ کارکنان مرتبط است. ما دریافتیم افرادی که اولویت‌های خود را واضح می‌دانند و با اولویت‌های خود هماهنگ هستند، چهار برابر بیشتر احتمال دارد که برای دو سال در یک شرکت بمانند و هفت برابر کمتر به دنبال شغل جدید بگردند.
فرصت پیش رو این است که با بازگشت افراد به دفتر، فضا را به معادله بازگردانیم. می بینیم که دلیل ورود افراد به دفتر ارتباط با افراد دیگر است. ما باید بین این علاقه به هم محل بودن و گذراندن زمان در کنار هم با این انعطاف پذیری جدید تعادل برقرار کنیم.
موفقیت به عنوان یک رهبر مستلزم تفکر مانند یک دانشمند است. هیچ کس نمی داند که کار هیبریدی چگونه خواهد بود. آزمایش نیاز خواهد داشت. برای ایجاد ارتباط بر روی ادبیات، ساختن بر روی آنچه می دانیم برای کار شخصی کار می کند، نحوه استفاده از فضا با فناوری برای ارتباط مردم و همه چیزهایی که در چند سال گذشته آموخته ایم، نیاز است. ما باید طرز فکر جدیدی را یاد بگیریم. ما به ذهنیت یک دانشمند نیاز داریم. اگر بتوانیم این کار را با موفقیت انجام دهیم، این فرصت را داریم که به طور کامل در کار تجدید نظر کنیم و امیدواریم آینده کاری جدید و بهتری ایجاد کنیم.
- گزارش پالس شاخص روند کار مایکروسافت سپتامبر 2022
- شاخص روند کار مایکروسافت مارس 2022
- شاخص روند کار مایکروسافت مارس 2021