مدیران عامل مشترک؟ پس از Shakeup Salesforce، دو استارت آپ توضیح می دهند که چگونه مدل را کار می کنند

برای بیش از یک دهه، تاد شوارتز و ایوان ریچمن مستقیماً روبروی یکدیگر در همان دفتری به عنوان مدیران عامل SkyKick نشسته اند.

هنگامی که آنها استارت آپ اتوماسیون ابری خود را در سال 2011 راه اندازی کردند، برای هر دوی آنها واضح بود که آنها نقش رهبری را با تکیه بر دوستی خود به اشتراک می گذارند تا چشم انداز و جهت استارت آپ را ببینند.

از زمان راه‌اندازی SkyKick، این دو صدها میلیون سرمایه جذب کرده‌اند، زیرا SkyKick به یک بازیگر اصلی در اتوماسیون ابری تبدیل شده است. اکنون رتبه 29 را در brooztechnology 200، لیست ما از بهترین استارت آپ های فناوری در شمال غربی اقیانوس آرام، دارد.

شوارتز به brooztechnology گفت: “هر شراکت تجاری عالی مانند یک رابطه شخصی یا ازدواج است.” “شما فقط باید آن شیمی را در رابطه داشته باشید. و من می گویم این برای همه نیست.

تصمیم آن‌ها شرط‌بندی نادری بر روی یک مدل هم‌مدیرعامل بود. این رویکرد غیرمعمول برای رهبری شرکت، تقسیم نقشی که اغلب توسط یک نفر انجام می‌شود، می‌تواند به روش‌های مختلفی آغاز شود: همکاران قدیمی، ادغام و اکتساب، یا حتی از طریق یک دوست دانشگاهی.

تغییر اخیر رهبری در Salesforce این مدل را در کانون توجه قرار داده است. دو هفته پیش، غول مدیریت ارتباط با مشتری اعلام کرد که برت تیلور، مدیرعامل آن، از سمت خود کناره‌گیری می‌کند و تنها نقش رهبری را به مارک بنیوف، که شرکت را در سال 1999 تأسیس کرد، باز می‌گرداند.

تنش‌ها بین مدیران عامل در حال افزایش است زیرا تیلور بیشتر وقت خود را صرف وظایف بیرونی می‌کند، مانند خدمت در هیئت مدیره توییتر. این دومین بار در نزدیک به سه سال است که Salesforce یکی از مدیران عامل خود را کنار می‌گذارد.

منتقدان می گویند ساختار دوگانه باعث ایجاد درگیری درونی بین تصمیم گیرندگان می شود که منجر به اصطکاک و سردرگمی در مورد اینکه اگر شرکتی نتواند شاخص های عملکرد کلیدی خود را برآورده کند، چه کسی باید پاسخگو باشد، می شود.

اما مدیران عامل مشترکی که با آنها صحبت کردیم به چندین مزیت اشاره کردند: تفکیک وظایف، اصلاح تصمیمات و ثبات در صورت خروج یا تصمیم یک رهبر.

آنها می گویند برخی از رازهای یک توافق موفق مشترک، ارتباط، همسویی و اعتماد، و همچنین خرید کارمندان، مدیران و سرمایه گذاران است.

اندی ساک، سرمایه‌گذار قدیمی استارت‌آپ و مدیر عامل فعلی Forum3، یک NFT تعامل با مشتری، می‌گوید: «اگر از من به‌عنوان یک سرمایه‌گذار بپرسید که درباره مدیرعامل‌های مشترک چه فکر می‌کنم، می‌توانم بگویم که این واقعاً خلاف روحیه من است. استارت آپ مبتنی بر

ساک، مدیر عامل سابق Techstars Seattle و یکی از بنیانگذاران شرکت سرمایه گذاری seed Founders’ Co-op، گفت که مدل Co-CEO در بین بنیانگذاران استارت آپ غیرمعمول است. او تخمین می زند که از بیش از 500 استارتاپی که شنیده است، کمتر از 10 نفر دارای دو مدیر عامل بوده اند.

داشتن بیش از یک مدیر عامل نیز برای بازارهای عمومی غیرمعمول است. از سال 1996 تا 2020 از 2200 شرکت بر اساس مطالعه مروری کسب و کار هاروارد، که در S&P 1200 و Russell 1000 فهرست شده اند، تنها 87 شرکت توسط مدیران عامل مشترک رهبری می شوند. نمونه های قابل توجه: نتفلیکس، Chipotle Mexico Grill، Warburg Pincus و SAP.

با این حال، شرکت‌های دولتی که توسط مدیران عامل مشترک رهبری می‌شوند از نظر میانگین بازدهی سالانه سهامداران از همتایان خود بهتر عمل کردند. HBR نشان داد که میانگین بازدهی 9.5 درصد بود، بهتر از میانگین 6.9 درصد برای شاخص مربوطه هر شرکت. مدیران عامل مشترک حدود پنج سال دوره تصدی داشتند که برابر با میانگین دوره تصدی یک مدیر عامل منفرد بود.

ما با سه استارت‌آپ سیاتل صحبت کردیم که یک مدل مشترک مدیرعامل را اتخاذ کرده‌اند تا بفهمیم که چگونه شکل گرفت، چالش‌ها و توصیه‌هایی که به دیگران در مورد این مدل می‌دهند.

SkyKick

داستان پیشینه مدیرعامل مشترک: برای شوارتز و ریچمن، که برای اولین بار در دانشکده مدیریت اسلون MIT با هم آشنا شدند، تصمیم برای تشکیل تیم واضح بود. در دوران دبیرستان، آنها با هم در مسابقات بیزینس پلن شرکت کردند. سپس هر دو به مدت هفت سال در مایکروسافت به عنوان مدیر محصول کار کردند. شوارتز گفت: «تفکیک آن واقعاً منطقی نبود. “ما خیلی برگشته ایم. و ما از یک پیشینه مشابه آمده ایم.»

توصیه: شوارتز گفت که برای هم‌بنیان‌گذارانی که در نظر دارند ترتیبات مشترک مدیرعامل را در نظر بگیرند، مهم است که درک کنند که این امر مستلزم تعهد است. او اضافه کرد که تصمیم باید عمدی باشد و درک می کند که مدل مشترک مدیرعامل به دو نفر نیاز دارد که دارای روابط قوی، سوابق و تعهد باشند.

نقش ها: بر خلاف بسیاری از مدیران عامل دیگر، شوارتز و ریچمن همیشه در یک اتاق هستند و روی مشکلات یکسانی کار می کنند. آنها در تمام جلسات خود با مشتریان، کارمندان و سرمایه گذاران با هم شرکت می کنند. شوارتز می‌گوید: «یکی از اولین مشاوران منابع انسانی ما می‌گفت چقدر نادر است که به معنای واقعی کلمه به‌مدت 20 ساعت در روز در یک اتاق باشیم.

مناظرات: شوارتز گفت: “بحث های زیادی وجود دارد و حتی می تواند داغ شود.” اما وقتی ارزش‌های مشابه، اعتماد، احترام، همسویی و وضوح هدف دارید… آنگاه به زیبایی کار می‌کند.»

از صفر شروع کنید: شوارتز می‌گوید مدرن‌سازی یک کسب‌وکار سنتی پس از اینکه توسط یک مدیرعامل واحد اداره می‌شود، به جای شروع با چارچوب، می‌تواند دشوار باشد. او گفت: “اگر شما از صفر شروع کنید، آنگاه استثنا تبدیل به هنجار می شود.” و همه با آن راحت هستند.»

تصویر بزرگتر: شوارتز افزود: “هرچه بیشتر به یک عمل پذیرفته شده تبدیل شود یا نمونه های بیشتری از نحوه کارکرد آن وجود داشته باشد، این امکان را برای دیگران فراهم می کند که حتی آن را در نظر بگیرند.”

انجمن 3 

داستان پیشینه مدیرعامل مشترک: ساک برای اولین بار بیش از 20 سال پیش، زمانی که به سیاتل نقل مکان کرد، آدام براتمن را ملاقات کرد. براتمن، مدیر ارشد دیجیتال سابق استارباکس، بعداً مشاور صندوق سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز Sack شد و این دو متوجه شدند که مهارت‌های مکمل دارند و با هم یک استارت‌آپ راه‌اندازی کردند.

ساک در مورد مدل همکار مدیر عامل گفت: «ما تصمیم گرفتیم که اگر برای شرکت یا ما در هر نقطه ای کار نمی کند، آن را تغییر دهیم. “در اینجا نحوه فکر ما در مورد آن است.”

تفرقه بینداز و حکومت کن: براتمن روی مدیریت محصول کار می کند، در حالی که ساک جنبه های سنتی تری از کسب و کار مانند ارتباطات، امور مالی و بازاریابی را مدیریت می کند. ساک گفت که گاهی اوقات می‌تواند منجر به سردرگمی کارمندان شود، اما آنها با تلقی نقش‌های خود به‌عنوان بخش‌های جداگانه، آن را آشتی می‌دهند.

چالش ها: او گفت: “شما دو بزرگسال بالغ دارید که با تجربه هستند و نظر یکسانی ندارند.” “و شما باید همیشه آنها را آشتی دهید.”

مزایا: ساک گفت: «این بسیار سرگرم‌کننده‌تر از این است که خودتان آن را انجام دهید. «ممکن است در تصمیم گیری کمی کندتر باشیم. اما من فکر می کنم در کل راه حل های ما بهتر است.

گره سایبان سبز

داستان پیشینه مدیرعامل مشترک: برای Green Canopy NODE، ساختار رهبری دوگانه پس از ادغام گرد هم آمد. آرون فیرچایلد و بک چاپین زمانی که NODE، شرکت ساخت و ساز کاهش کربن مستقر در سیاتل، چاپین، همراه با گرین کانوپی پورتلند، یک توسعه‌دهنده املاک و مستغلات و سازنده خانه‌های متمرکز بر محیط‌زیست، با همدیگر تأسیس شد، مدیرعامل شدند.

فیرچایلد گفت که این تضمین می کند که شرکت ها پس از ادغام انسجام خود را حفظ می کنند و همچنین به آنها فرصتی می دهد تا نقاط قوت کارآفرینی خود را ترکیب کنند.

نقش ها: چاپین بر روی محصول کسب و کار تمرکز دارد، در حالی که Fairchild امور مالی و مشارکت را مدیریت می کند. فیرچایلد گفت: «من شبکه بسیار گسترده‌تری در اکوسیستم املاک و مستغلات دارم، که فقط یک واقعیت است. اما زمانی که این روابط با محصول همسو شود، برای من واقعا راحت است که از مسیر خارج شوم.»

لحظه تدریس: فیرچایلد گفت یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که در مراحل اولیه به اشتراک گذاشتن یک موقعیت رهبری با چاپین، که جوان‌تر است و به‌عنوان دگرباش شناخته می‌شود، آموخت، مدیریت پویایی رتبه و قدرت بود.

او گفت: «من یک پسر کلاسیک مرد سفیدپوست املاک و مستغلات هستم. “شما دو جهان بینی متفاوت را در یک رابطه کاری بسیار شدید به هم نزدیک می کنید.”

برای اصلاح این تفاوت ها، این شرکت یک مربی اجرایی را استخدام کرد که متخصص در دینامیک نرخ توان است. فیرچایلد گفت که این به هموارسازی سلسله مراتب کمک کرد و اکنون مربی با همه اعضای C-suite کار می کند.

ماموریت: فیرچایلد گفت که مأموریت گسترده‌تر با مشارکت مدیرعاملش با چاپین، نشان دادن رهبری متنوع، به‌ویژه در صنعت باثباتی مانند املاک و مستغلات است. او گفت: “ما در تلاش هستیم تا بیانی مثبت از آنچه ممکن است ایجاد کنیم.”